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Crédit image : Pixabay

Les arbres ITIL® se développent partout en prenant des formes diverses

Publié le 3 avril 2017 par Pascal Delbrayelle

Les clients chez qui j'interviens sont de toutes tailles et de statuts différents (collectivités, ESN, grands comptes, PME/PMI) et j'ai toujours un peu d'ITSM à proposer à chaque fois.

Pour faire rimer ITIL® avec utile, il faut être très adaptatif.

Le plan de préconisations ITIL® est très différent d'une DSI à une autre

Souvent, la restitution confirme ce que tout le monde ressent (mais là, pas besoin d'un consultant) mais elle démonte aussi les mécanismes et leur historique de mise en place pour expliquer les problématiques actuelles. Cela permet d'identifier les points sur lesquels il va falloir agir et éviter de perdre du temps à traiter des symptômes.

Les défauts d'origine sont classiques (après tout, ils sont cités dans la littérature) mais leur évolution et leur combinaison au fil du temps amènent à des situations très différentes.

Cette diversité entraîne aussi une grande adaptabilité de la démarche ITIL® à dérouler à la suite de cela.

Des critères pour adapter : le Lean, les quick-wins (gains rapides), etc.

Plus la taille est petite, moins il y a besoin de pilotage. Inutile de se lancer dans de la formalisation de processus (il sont là d'abord pour piloter quand on a plusieurs dizaines ou centaines de personnes à gérer).

Une approche par le bas (comprenez : terrain) est plus que suffisante (Lean, Kaizen, etc.). Inutile de s'embarrasser de certains processus (oui, je sais, c'est moche).

Ensuite, leur mise en œuvre va durer très longtemps avec, en plus, un mécanisme d'amélioration continue qui se met en place petit à petit dans un continuum projet-opération (pas de fin de projet net). Donc, pour ne pas décourager les bonnes volontés (et aussi pour montrer rapidement que ma prestation n'est pas inutile), les propositions sont souvent à étaler sur trois échelons : gains rapides, actions à moyen terme et actions à long terme.

Voici quelques exemples de préconisations.

Exemple de PME/PMI avec une partie de l'informatique externalisée

Au besoin, je suis amené à développer des modèles spécifiques comme la matrice AXER qui est l'équivalent sur un service de la matrice RACI sur un processus. Cela permet de standardiser qui fait quoi sur un service avant même d'avoir défini les processus et leurs rôles.

Exemple de réorganisation d'une ESN

Un développement rapide depuis plusieurs années a donné un fonctionnement atypique qui commence à montrer des signes de fatigue.

Chacune des cases représente une étape ou un sous-projet portant sur la mise en place d'un processus, d'un outil logiciel ou d'une réorganisation.

Un autre exemple de PMI/PME internationale avec très peu d'externalisation

Structuré autour de deux projets transverses (outillage logiciel de base et gestion de la communication traitant de deux problématiques de base dans le contexte), 6 projets non-axés sur des processus ITIL® (trop nombreux et trop pointus dans ce contexte).

Les processus ITIL® sont intégrés aux projets mais seront mis en place de manière partielle.

Dernier exemple : une collectivité locale

La particularité de ce projet a été de démarrer la gestion de données des processus ITIL® avant que la version cible du logiciel ITSM soit en place. J'ai utilisé un logiciel développé par mes soins (aux fonctionnalités rustiques, je ne suis plus développeur logiciel depuis 1992) pour stocker provisoirement ces données en attendant l'arrivée de la plate-forme définitive.

Des formes très diverses, donc

Pour obtenir des résultats concrets, la connaissance théorique (même sur de la pratique) n'est pas suffisante. Elle permet de gagner du temps dans la réflexion pour proposer un plan d'actions mais il faut être aussi très créatif pour pouvoir leur donner la forme la plus adaptée à un contexte donné.

ITIL® peut prendre des formes très diverses, allant du séquoia géant aux bonsaïs. A vous de trouver votre arbre ITIL®.